Команда проекта - совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта.

Команда проекта разделяется на 2 уровня:

• -верхний уровень структуры - менеджер проекта
• -нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель - реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении "состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей". Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.

Схема 1. Процесс управления командой проекта

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• · соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• · эффективную групповую работу по управлению проектом;
• · психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей "внутрипроектной" культуры;
• · развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает проект-менеджера , осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое количество специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. проект менеджер команда управление

Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником. В команде проекта выделяются привлекаемые члены, принимающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла.

"Костяк" команды составляют постоянные члены:

• · главный инженер ,
• · главный бухгалтер ,
• · руководитель по проектированию ,
• · руководитель контрактов ,
• · руководитель строительства и пр. ,

Они возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

Команда проекта обладает всеми присущими социально, группе качествами и характеристиками. Как формальна группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

Таблица 1. Характеристика различных стадий жизни команды проекта

Команда проекта как социальная группа обладает определенными характеристиками. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики.

Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной степенью сплоченности - высокой мерой тяготения друг к другу.

Опасным следствием сплоченности является групповое единомыслие - тенденция подавления мнений, не согласующихся с групповым. Задачей менеджера в этом случае является поддержание здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой единомыслию выступает повышенная конфликтность в команде, ведущая к неконструктивным действиям и удовлетворению личных амбиций за счет интересов проекта.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, который определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основные полярные ориентации в зависимости от мотивационных установок персонала -- власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

• · умение работать в группе;
• · самостоятельность, предприимчивость;
• · желание брать ответственность за принимаемые решения;
• · умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• · коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• · низкий уровень конфликтности;
• · соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Нужно отметить, что специалистов с образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах, либо о дополнительном образовании в сфере проект - менеджмента.

Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности полученных данных желательно проводить сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первым этапом этой работы является кадровое планирование - определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех членов команды в составлении планов работы. Основой составления плана работы команды является план разработки и реализации проекта.

Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач.

Этот принцип позволяет достаточно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделений, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования по критерию цели/результаты.

Функциональные подразделения команды первоначально представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.

В условиях максимизации поставленных задач очень скоро проявляется неравномерность профессионального и личностного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование.

Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проект - менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

• · четкое распределение ролей и обязанностей;
• · осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
• · учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
• · внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Остальную часть работы можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта.

Команда проекта -- управленческая команда. К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды.

Специфика проекта определяет:

Формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

Ролевой состав;

Перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

Сроки, этапы, виды работ по проекту.

Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.

2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики:

Принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

Способы распределения власти;

Сплоченность и связанность членов команды;

Характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

Организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю. Наиболее адекватный лидер - тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.

Менеджер должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Основные подходы формирования и примерный состав команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

Целеполагающий (основанный на целях);

Межличностный;

Ролевой;

Проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам ко- манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состоя- ния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и обще- командного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

Изменение набора целей или приоритетов;

Анализ и распределение способа работы;

Анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

Улучшаются руководство и качество принятия решений;

Изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

Появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

На рисунке 1.3 приведена модель формирования эффективной команды проекта.

Команда проекта - это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 1.4).

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.

При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает на- половину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процес- су становления команды, являются:

Нечеткость целей;

Нехватка открытости и конфронтация в команде;

Неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

Отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

Плохое техническое оснащение.

Рис. 1.3

В ходе планировании работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Рис.1.4

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

1) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджеры должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.

Роль проект - менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

Быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

Организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

Целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

Осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

Контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

Осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.

Требования к инженеру проекта

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям.

В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта. Инженер проекта контролирует и координирует:

Разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

Закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;

Выполнение работ по проекту;

Завершение проекта.

Требования к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе, с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Этот менеджер отвечает за выбор поставщиков работ, услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает следующие вопросы:

Привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов; - обучение и повышение квалификации персонала;

Оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

Вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Этот менеджер отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Этот менеджер отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансам является важной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности. Например, в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности со сложными на- земными сооружениями, могу выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива упраавленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• - соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• - эффективную групповую работу по управлению проектом;
• - психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• - развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности. Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на “технических” ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях “психологического” плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды <работали> и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы : определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию : предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

О командах и проектных командах замолвим мы слово… Поскольку в разработке технической документации ради самой ее разработки нет ни логики, ни смысла, услуга эта имеет обыкновение «вклиниваться» в различные проекты в качестве одной из основных решаемых задач, а где проекты – там и проектные команды. Приходится взаимодействовать с их участниками и невольно наблюдать происходящие внутри этих команд. Но о курсах по мотивации сотрудников в статье мы упоминать не будем Редакция от 25.06.2018.

О командах проекта и проектных командах

Создан 22.03.2016 21:29:44

Когда не или текущие проекты становятся вялотекущими, как шизофрения у представителей прогрессивной либеральной российской интеллигенции , стоит попробовать себя в критика , чтобы не зевать от скуки. Все равно в подобной ситуации заняться больше нечем.

О «ролях», «актерах» и прочих «пляшущих человечках» в различных буржуазных нотациях: это все какая-то «шекспировщина»… «Шекспирить» в технических проектах – все равно что партизанить в медицине.

Но критиковать исключительно ради убийства времени, брызгая ядом (как светлой памяти Валерия Ильинична - в норме) бессмысленно, хочется извлечь хоть какую-то выгоду для: проанализировать что-либо полезное, поскольку критика - а речь только о конструктивной - это в чистом виде аналитика … Да и изучение () матчасти еще никто не отменял…

Естественно, в качестве невинной жертвы чаще всего выбирается тема смежная, связанная с основным видом деятельности - разработкой техдокументации, о чем и было упомянуто выше. На сей раз такой жертвой стала довольно интересная, но содержащая ряд ошибок и неточностей, статья под названием «Команда проекта», - vspu.ru/workroom/pi51/частьлекции_111.

«Команда проекта»

В техническом само слово «команда» звучит для многих, получивших образование в славные советские времена, чересчур легковесно, но еще и настораживает, патамушта ассоциируется не столько с «Тимуром и его командой», сколько с «тимуровцем и его командой», успешно разворовавшей и развалившей страну. Памяти самого «тимуровца» посвящен замечательный стишок «То изнутри его толкают, а то снаружи тычут в зад…», - кому интересно, найдет по этому ключевому словосочетанию в поисковиках. Ханжам и слабонервным лучше не заморачиваться Идем дальше.

«Определение команды проекта»

«Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов».

Что можно отметить? Команда проекта изначально ориентирована на времянку , а не на что-либо серьезное и долговременное. Модное направление (тренд ) - собрать команду, отработать и «слить». «Собиратели» получают свои быстрые денежки, а из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено. Так произошло с командами нескольких известных спортивных -проектов, да и с рядом других, не менее известных.

Все вроде бы правильно: когда хочется курить, еще даже не приобретенная пачка сигарет вожделенна до состояния, но как только она пустеет, ее безжалостно комкают и выбрасывают. Отработанный материал, (или ценности) более не имеющий, твердые бытовые отходы (о повторном их использовании в отдельной статье). Но возможно ли обращаться с как с?

А что бы было уже со страной, если та же оборонка пошла по пути времянки ? Если коллективы не складывались бы десятилетиями и ниточки, связующие поколения, постоянно рвались? Какие уж там «Каскады» да «Булавы»… Нонче, 22.03.2016, кстати, в Брюсселе опять пострадали «цивилизованные» европейцы, привыкшие тихо и сытно жить за чужой счет. Либерастно, толерастно и мультикультурно, в едином европейском «плавильном котле». А как иначе? За что боролись, то и поимели.

Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической, что, в общем-то, в масштабах страны является если не прямым предательством, то головотяпством уж точно.

А что такое «создается целевым образом » - автор не понял.

«Определение команды управления проектом»

«Команда - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал . В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта».

Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных «буратинок» и «мальвинок», из т.н. «». С результатами жизнедеятельности подобной публики каждому из нас приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно: так застарелый радикулитчик, чтобы попасть к неврологу (узкому специалисту), непременно должен прийти сначала на прием к терапевту, врачу общей практики, чтобы получить соответствующее направление. Оптимизация, однако…

А каким образом в команду управления проектом вливается техперсонал , тот же системный администратор или «менеджер по чистоте» (уборщица)? Это же в чистом виде исполнители... Загадка.

«Задача команды управления проектом»

«Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для достижения целей проекта . Команды проекта могут существовать на разных уровнях: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы».

Опять же, цель проекта вырисовывается в качестве мишени , а не положительной динамики . Это какое-то общее, вопиющее и кошмарное невидение разницы между целями и задачами. Цель - не столько получение прибыли, сколько улучшение благосостояния владельца этого бизнеса. Так что формулировочку «для эффективного достижения целей проекта » стоило бы заменить на «для эффективного решения задач проекта ».

«Модели формирования команды проекта»

«В(??? ) практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта».

«Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой»

«Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям ».

Знаем, плавали. Когда возникала необходимость решить задачку, да еще вопреки всем законам физики, отцы-командиры собирали шайку из очень толковых, но отчаянных до полной безбашенности раздолбаев, залетчиков, не признающих даже само понятие воинской дисциплины, склонных к злоупотреблению алкохолом , «моральному разложению в быту» и прочим смертным грехам, и ставили этому сброду условие: либо папаха (долгожданное очередное воинское звание или отпущение прежних грехов), либо плаха - досрочное увольнение в запас - «Что стоишь, качаясь, офицер запаса, ждет тебя в колхозе должность свинопаса...»

И что вы думаете? Принципиально неразрешимая задача решалась без каких-либо «небрежностей по проектным заданиям »

«Предприятие в предприятии (классическая модель)»

«Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений . Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности».

Такую классическую модель позволить себе могут только жирные коты типа «народного достояния» или наночубов. А сама модель правильная. Только не совсем понятно, что имелось в виду под традиционными подразделениями

«Смешанные формы»

«Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне ) и, в зависимости от проекта, привлекаются специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник , который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом».

Что тут сказать… Варяги (извне ) заинтересованы исключительно в наполнении собственного кармана, а то и в прямой диверсии. Надысь (намедни или давеча - кому как нравится) поднимался большой шум в части увольнения «эффективного менеджера» из варягов, окончательно поставившего на колени наш многострадальный от тупизны непрофессионального и часто меняющегося руководства АвтоВАЗ.

Как еще назвать деятельность Бу Андерссона на посту президента АвтоВАЗа иначе, как не диверсией?

А что сделала компания Phillips с воронежской «Электроникой» в конце 90-х? А то, что купила, а затем полностью развалила инфраструктуру этого предприятия и забросила пустые коробки цехов, ведь конкуренты - даже такие откровенно слабые - Phillips"у были не нужны…

Молодой и перспективный сотрудник - о таких мы писали без малого десять лет назад, см. Человеческий фактор - Страшная правда о техническом задании . Практика показала, что в любой проектной группе должен обязательно быть старый и побитый жизнью опытнейший волчара, даже и не на руководящей должности, а желательно в качестве. Присутствие такого товарища позволит вовремя сбить легкую спесь, свойственную молодым да ранним , снивелировать конфликтные ситуации и грамотно организовать взаимодействие с.

А почему? А потому, что молодежь лишь умеет что-то делать , а старые советские кадры обучены работать . Что-то сделать - это еще не сделать ничего, если нет возможности сдать работу заказчику. Именно неумение сдать работу «по всем правилам военной науки» вынуждает руководителей приглашать в проекты спецов советской школы. Если молодежь научилась хоть как-то проводить работы, то спецы серьезно помогают ее сдать и закрыть тем самым проект.

«Место и роль команд в проекте»

«Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий ».

Опять цели… «должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей » - вообще странная формулировка, как будто много букв пропущено. И непонятно, что есть «лиц и представителей участников ».

«Культура команды менеджмента проекта»

«Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

• основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
• вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
• вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество».

О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела абсолютно не соответствует своему содержимому, см. .

«Основные этапы жизненного цикла команды проекта»

«Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:»

Грех не придраться. Обычно работа выполняется, которые делятся на и соответственно, если дело касается. Настоящие отечественные специалисты эту знают и четко ситуацию, а ненастоящие специалисты доходят до того, что прикручивают к очередям, стадиям и этапам проектирования еще и какие-то фазы, терминологией особо не озадачиваясь.

«Формирование»

«На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом . Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей . Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта».

Ну да, фуршет, шведский стол или шашлычки, горячительные напитки, девочки и все такое Все это исключительно ради обеспечения благоприятных взаимоотношений , сплочения и вообще - «все мы плывем в одной лодке».

Ладно, все это хотя бы приятно А вот что касается выработки общих норм и согласования ценностей , то пора давно уже усвоить, что общие нормы регламентируются , а не в ходе проекта, да еще на основе главной его мишени

«Этап срабатываемости участников»

«В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и, используемых участниками , возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде».

Различия в подходах и методах - это самый больной вопрос. Люди с хорошим советским образованием реализуют правильные методы и подходы, а вот «образованщина», купившая дипломы или обучавшаяся по западным, всеми силами стремится не допустить формирования тех самых конструктивных позиций.

Кто-то возразит, мол нефих наезжать на нашу талантливую молодежь, но давеча, опять же, выяснилось, что в британских школах математике учат по советским методикам, применявшимся в математических спецшколах ! А мы все тащимся по следам покойницы Тэтчер, основательницы и прочей «эффективности», там самым упорно разрушая шикарную советскую систему образования…

Кстати, буквально час назад сегодня, 22.03.2016, депутат ГД РФ тащ Железняк клятвенно пообещал на всю страну, что система образования будет восстановлена и министр как бы образования и как бы науки отправится на Север последним вагоном, что вызвало коварную ухмылку у Владимира Вольфовича

И снова о ролях в рамках шекспировщины: нет никаких ролей и актеров, есть состав, категории и уровень квалификации персонала, его права и, обязанности в рамках должностных.

«Этап нормального функционирования»

«К этому этапу у участников уже формируется чувство команды , все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта».

Чувство команды - уху, чувство локтя коллеги в собственном боку Чувство локтя особо сильно стимулирует достижение общей мишени …

«Этап реорганизации»

«На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды . Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности , потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов».

Есть такая мудрая латинская поговорка - коней на переправе не меняют Вышел замуж - терпи или делай часть работы за профнепригодного , а за прием профнепригодного сотрудника менеджера надо нещадно наказывать ударом по карману.

«Этап расформирования команды»

«По завершении проекта команда расформировывается . Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5-2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников».

Грустный этап, особенно если команда – проектная группа – действительно сложилась и сработалась. Но что делать, коль скоро сейчас принято отрабатывать и сливать?

Что касается оптимального периода работы, то это далеко не 1,5-2 года. С одной из команд автор сотрудничает уже почти 10 лет, причем в качестве «менеджера» частенько выступает любой и не всегда самый «основной» из бывших коллег. Но если он зацепил где-то проект, то непременно пригласит в него основную часть сотрудников, принимавших участие в проектах предыдущих и хорошо себя зарекомендовавших.

Мораль (выводы)

А какие тут выводы? Покритиковали и статью о командах проекта. Как-то так...